La trampa de la multitarea en la gestión moderna
Durante años se nos ha enseñado que hacer varias cosas al mismo tiempo es una virtud. Se celebra la capacidad de atender correos mientras se coordina una reunión, revisar un informe mientras se responde por teléfono y mantener abiertos diez proyectos en paralelo sin aparente esfuerzo. La multitarea se ha convertido en el distintivo de la productividad moderna, en la marca del profesional eficiente. Sin embargo, en la práctica, la multitarea es un enemigo silencioso. No solo reduce la concentración, sino que destruye la calidad de pensamiento que una organización necesita para tomar decisiones estratégicas. La multitarea no es una muestra de capacidad, sino una forma de fragmentar la atención hasta que nada se hace realmente bien.
El cerebro humano no está diseñado para hacer varias tareas cognitivamente complejas de forma simultánea. Lo que llamamos multitarea es, en realidad, una rápida alternancia de foco: un cambio continuo entre tareas que genera una ilusión de eficiencia, pero que en realidad provoca fatiga mental, errores y una pérdida constante de tiempo y energía. Cada vez que cambias de contexto, tu mente necesita segundos o minutos para volver a concentrarse. Ese pequeño coste, multiplicado por cientos de interrupciones diarias, destruye horas de productividad real. Lo que parece un día completo de trabajo es, a menudo, una sucesión de fragmentos inconexos.
En la gestión empresarial, la multitarea es aún más peligrosa. Un directivo o emprendedor que salta de un asunto a otro sin estructura no está liderando: está reaccionando. El día se convierte en un conjunto de urgencias disfrazadas de prioridades, donde la profundidad se sacrifica por la inmediatez. Se confunde estar ocupado con ser útil, y tomar decisiones con moverse rápido. El resultado es una empresa en la que nadie piensa con claridad porque todos están ocupados haciendo demasiado. El exceso de actividad reemplaza la dirección por ruido.
Una organización que vive en multitarea crónica termina agotada, no porque falte talento o compromiso, sino porque su sistema no permite concentrarse en lo que importa. Las reuniones se encadenan sin tiempo para procesar lo que se decide. Los correos y mensajes instantáneos se convierten en un flujo constante de interrupciones que impiden cualquier trabajo profundo. La empresa entera se convierte en una máquina que produce movimiento, pero no progreso. Y lo más grave: esa cultura de dispersión termina normalizándose. Se espera que todos estén disponibles todo el tiempo, que respondan rápido, que hagan varias cosas a la vez. Pero nadie se detiene a pensar si ese ritmo tiene sentido. Cuando todo es urgente, nada es importante.
Las consecuencias de la multitarea no son solo cognitivas, sino estratégicas. La falta de foco conduce a decisiones superficiales. Un equipo que salta entre tareas no tiene tiempo para entender el sistema completo ni anticipar las consecuencias de sus acciones. Se reacciona a los síntomas, pero no se aborda la causa. El liderazgo se vuelve cortoplacista, dependiente de apagar incendios en lugar de prevenirlos. En este entorno, la innovación desaparece, porque innovar requiere tiempo de pensamiento profundo, reflexión y análisis. La multitarea destruye ese espacio. Lo reemplaza por un constante estado de atención parcial, donde todo se hace a medias y nada deja huella real.
Las empresas más productivas del mundo no son las que hacen más cosas, sino las que eliminan lo innecesario. Entienden que el foco no es una preferencia personal, sino una política estructural. Diseñan su entorno para proteger la atención: reuniones más cortas y menos frecuentes, comunicación asincrónica, horarios de trabajo profundo sin interrupciones. La concentración se convierte en un recurso organizativo, no en una habilidad individual. En esas empresas, el tiempo no se gestiona, se diseña. Y esa diferencia lo cambia todo.
Romper la cultura de la multitarea requiere rediseñar el sistema, no solo pedirle a la gente que “se concentre más”. Si los procesos, las herramientas y el liderazgo siguen promoviendo la interrupción constante, ningún taller de productividad servirá. La clave está en crear estructuras que favorezcan la secuencialidad: un flujo claro donde cada tarea tenga un espacio definido, una prioridad explícita y un tiempo protegido. El cerebro necesita cerrar un ciclo antes de abrir otro, igual que una empresa necesita cerrar un proceso antes de iniciar el siguiente. Cuando el flujo está claro, la productividad se convierte en una consecuencia natural.
El liderazgo también tiene un papel fundamental en este cambio. Los líderes que practican la multitarea envían un mensaje silencioso a su equipo: que la dispersión es aceptable. Si el responsable no tiene tiempo para escuchar, reflexionar o priorizar, el resto de la organización tampoco lo hará. En cambio, un líder que protege su tiempo y el de los demás enseña con el ejemplo que pensar despacio no es ineficiencia, sino inteligencia. La claridad estratégica nace del silencio operativo. No de la saturación de estímulos, sino de la capacidad de observar sin responder de inmediato.
Combatir la multitarea también implica redefinir las métricas de éxito. Durante demasiado tiempo se ha premiado la visibilidad de la actividad —el estar siempre disponible, contestar rápido, asistir a todo— como signo de compromiso. Pero la verdadera aportación de valor no se mide en mensajes enviados ni en tareas cerradas, sino en decisiones bien tomadas y resultados sostenibles. Las organizaciones maduras comienzan a valorar más la calidad del pensamiento que la cantidad de movimiento. Menos checklists, más claridad.
En última instancia, superar la multitarea es una cuestión de madurez estructural. Requiere entender que el trabajo profundo no es un lujo reservado a quienes tienen tiempo, sino una condición necesaria para que las empresas sigan siendo inteligentes. Una cultura que normaliza la distracción constante está condenada a perder competitividad, porque las buenas decisiones necesitan tiempo, enfoque y contexto. Y eso no se consigue con notificaciones ni urgencias, sino con diseño consciente.
En un mundo que glorifica la velocidad, la capacidad de concentrarse se ha convertido en la ventaja más rara y valiosa. Las empresas que aprendan a frenar sin perder ritmo serán las que dominen la próxima década. Porque mientras todos corren en todas direcciones, ellas avanzarán en línea recta.
